La adaptación oportuna es un factor crucial para la supervivencia empresarial. Piense en la realidad de la hypercompetencia que desde la década pasada ha transfigurado el escenario global de los negocios. La formación de redes globales cada vez más interdependientes, el impacto de tecnologías de información en la coordinación y control de las organizaciones, la competencia basada en el conocimiento como principal ventaja y los desequilibrios políticos asociados a fronteras nacionales cada vez más difusas, han traído volatilidad e incertidumbre al entorno en que las empresas operan. En mercados emergentes como los latinoamericanos la flexibilidad organizacional está determinada por un repertorio de cinco capacidades organizacionales y de gestión, interrelacionadas y específicas a entornos turbulentos y altamente competitivos.

Hemos estudiado los factores que determinan la flexibilidad organizacional bajo condiciones de inestabilidad como las prevalecientes en América Latina. Principalmente se han estudiado empresas de Argentina, Uruguay y Paraguay, pero incorporando también casos de empresas mexicanas y brasileñas. Nuestra investigación muestra que, en mercados emergentes como los latinoamericanos, la flexibilidad organizacional está determinada por un repertorio de cinco capacidades organizacionales y de gestión, interrelacionadas y específicas a entornos turbulentos y altamente competitivos como los experimentados en la región en los años 90.

Estos son los cinco determinantes de la flexibilidad organizacional latinoamericana:

• Las empresas flexibles tienen un equipo directivo heterogéneo. Los ejecutivos han tenido trayectorias diferentes y poseen también experiencia en sectores distintos de aquel en el cual están trabajando. La heterogeneidad tiene el potencial de impulsar la adaptabilidad y creatividad del grupo. La diversidad de habilidades y trayectorias, sumadas a la heterogeneidad demográfica, conduce a una variedad de perspectivas y fuentes de información, y a mayor creatividad e innovación en la toma de decisiones. Más aún, la coexistencia de visiones diferentes en los equipos heterogéneos puede facilitar el cambio radical.

• El grado en que las empresas están inmersas en su macrocultura sectorial refleja las presiones institucionales ejercidas sobre la organización, las que pueden afectar su velocidad para adoptar nuevas estrategias.
• Dos factores surgieron como indicativos del grado en el cual las empresas estaban inmersas en su macrocultura: la similitud o disimilitud percibida con ellas. Mientras más alta es la similitud percibida con otras empresas, más probable es que la empresa acepte las normas predominantes y se vuelva más institucionalizada en su sector. Por otra parte, el grado de conectividad se refiere a los contactos interpersonales entre ejecutivos de una misma industria. Los contactos frecuentes promueven una conciencia de las prácticas y valores de esa industria.

• Altos grados de autonomía y laxitud en el control podrían limitar la implementación de innovaciones y estrategias.
• La formalización refleja el énfasis en las reglas, los procedimientos y el control dentro de las actividades de la organización. La centralización, por su parte, refleja el grado en que la toma de decisiones está dispersa o concentrada.
• Los grados de formalización y centralización influenciaron claramente la flexibilidad que debió desplegar cada organización bajo condiciones de turbulencia e incertidumbre.

• Explorar el entorno es una actividad fundamental para conseguir una capacidad de interpretación profunda.
• Cuándo los ejecutivos implementan mecanismos para aumentar el uso de la información a través de la exploración del entorno, aumenta la probabilidad de interpretar los temas rápidamente. Las empresas están así en condiciones de responder rápidamente a cualquier amenaza u oportunidad, y pueden absorber señales y movilizar recursos más proactivamente para generar cambios exitosos.
• Descubrimos tres patrones comunes: a) desarrollaron estructuras formales e informales de exploración; b) se empeñaron en desarrollar una orientación y apertura hacia el exterior; c) su comportamiento exploratorio fue impulsado por los nuevos modelos mentales que prevalecieron en los años 90.

• La identidad puede no ser un factor de resistencia al cambio cuando incluye valores que favorecen la innovación, el tomar riesgos y el cambio mismo.

Otras empresas pueden beneficiarse de los resultados del estudio, preguntándose cuántas de esas capacidades existen en su propia organización, cuán flexible se es, y que tan preparada se está para los futuros desafíos competitivos en la región.