Metalsa comenzó como una pequeña empresa metalmecánica en el norte de México. En los últimos 5 años, Metalsa ha registrado crecimientos del 10% en promedio en sus ventas y en el 2004 sus ingresos superaron los 350 millones de dólares. En el 2005 se producirán chasises para Chrysler y Toyota y se fabricaran autopartes para General Motors y Nissan. El modelo Metalsa consta de dos elementos: el Sistema Operativo Metalsa y el programa Calidad como Forma de Vida. El primero es un conjunto de diez prácticas de negocios para obtener productos de calidad, y el segundo es un programa de desarrollo integral de la persona, que busca fortalecer cuerpo, alma y espíritu.

Los puntos fundamentales son:

• Metalsa forma parte de Proeza, un corporativo empresarial regiomontano que engloba negocios del área automotriz, del área citrícola, y de tecnologías de información. El director general, Enrique Zambrano, y los demás directivos atribuyen el éxito a su modelo de negocio basado en la persona. Una persona satisfecha da como resultado productos de calidad.
• Metalsa cumple con su lema "Calidad como Forma de Vida".
  • El modelo entra en operación desde el primer momento en que un trabajador llega a las instalaciones. Se le hace participar en una sesión de seis horas en donde se le da a conocer el Modelo, que incluye, misión, visión y valores de la empresa. El modelo se vive. Los directivos son el primer ejemplo en practicar valores como la confianza o la solidaridad.
  • Para Metalsa, primero está la familia que la empresa. Consideran que un trabajador que no está tranquilo en el aspecto familiar no está completo como persona.
  • El modelo fue concebido luego de muchos años de investigaciones y viajes a Estados Unidos, Europa y Japón. Japón fue el país que más influyó en el nuevo modelo de negocios. Se comprendió que muchas empresas japonesas tenían más que simplemente herramientas. Había una forma de pensar, una filosofía, una cultura que había ido evolucionando.
• Zambrano reconoce que no fue fácil aplicar el Modelo Metalsa en la organización y señala que la resistencia al cambio provino en mayor medida del equipo directivo de la empresa. Hubo personas que aceptaron le reto y otras que no. La empresa decidió quedarse con un equipo directivo humano que compartiera y creyera en la nueva cultura.