Para comprender las raíces del alto desempeño, la literatura empresarial por lo general utiliza a la empresa como la unidad básica del análisis. La manera como las empresas logran un crecimiento fuerte y rentable mediante un conjunto definido de características estratégicas, operativas y organizacionales ha sido motivo de asombro. La pregunta que se debe hacer es: ¿Hay empresas “excelentes” o “visionarias” imperecederas que superan constantemente al mercado y crean océanos azules repetidamente?

Los puntos fundamentales del cambio del concepto de empresa o industria al concepto de movimiento estratégico como unidad básica de análisis para poder analizar el alto desempeño son:

• La historia demuestra que la empresa de alto desempeño perpetuo no existe y si una misma empresa puede ser brillante en un momento y torpe en el otro, entonces la empresa no es la unidad de análisis apropiada para explorar las raíces del alto desempeño y de los océanos azules.
• Varias de las empresas modelo de alto desempeño del exitoso libro In Search of Excellence (publicado hace veinte años) quedaron en el olvido a los dos años de la publicación: Atari, Chesebrough-Pond’s, Data General, Fluor, National Seminconductor, y dos tercios de las empresas habían caído de su pedestal al cabo de cinco años de la publicación.
• El libro Built to Last para evitar el error del libro anterior estudió empresas de más de cuarenta años. El libro fue un éxito total pero luego se ha demostrado en otro libro Creative Destruction que buena parte del éxito atribuido a algunas de las empresas modelo analizadas en Buil to Last se debió al desempeño de su sector de la industria y no de las empresas propiamente. Por ejemplo Hewlett-Packard (HP) cumplía con los criterios del libro por que había superado el desempeño del mercado en el largo plazo. Si bien HP lo superó también lo hizo toda la industria del software. Además HP ni siquiera superó a la competencia dentro de la industria. Adicionalmente se puede decir que todos hemos sido testigos del estancamiento o el deterioro de las compañías japonesas célebres por las estrategias “revolucionarias” de sus días de gloria a finales de los años 70 y principios de los 80.
• La unidad de análisis empresa como unidad básica de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la empresa o la industria.
• El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.
• En el estudio de las tres industrias representativas de los Estados Unidos: la industria automotriz (cómo llegamos al trabajo), la industria de la computación (lo qué utilizamos en el trabajo) y la industria del cine (dónde vamos después del trabajo para descansar) muestra que no hay una solo empresa o industria que haya sido excelente a perpetuidad. Sin embrago, hay una semejanza notable entre los movimientos estratégicos que han creado océanos nuevos y los que han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable.